2021年年末篇：企業一把手應如何看待安全管理

還有兩天就到2022年了，很多大咖都在搞直播，都是希望流量變現，也許真的能幫到觀眾，我不好說，我更喜歡邊寫邊思考，也是真地在把想法付諸實踐，為企業提供價值。

安全與生產的關系到底是怎樣的？

“安全第一”的口號喊了幾十年了，但是安全在企業管理中從來沒有被放在第一位，這從企業組織架構中就可以看出來（管安全的排位靠后或根本沒有排位）。中國企業還創造性地搞了一個“管安全的副總”的職位，但實際上這個管安全的副總卻從來不是專職的，“安全工作”在這位副總的職能里面也基本靠后。

那既然安全不是第一，到底跟生產的關系如何看待呢？

企業在安全管理上投入多大的精力和資源，完全取決于企業所處的發展階段和社會環境。如下圖所示，企業面臨生存問題突出時，天平上砝碼一定是側重于經營上，他沒有足夠的精力關注于安全。當企業度過了生產階段而進入發展階段時，企業尋求的是可持續發展，那么安全逐漸變得“重要”，特別是疊加社會（國家和民眾）需求的時候。因此，安全與生產是天平的兩端，安全是否重要取決于企業的經營所處的階段。黨和中央提出了“安全發展觀”，也就代表了目前我們已經到了尋求可持續發展的階段，過往那種“低效率、資源消耗、人力消耗”的生產方式已經不能符合時代的需要。

安全與生產也不是完全割裂的。管好安全的最佳方式是高效地、科學地組織生產，生產方式決定了風險大小，科技進步能夠大大降低風險就是一個最明顯的例子。當然，用好了安全管理的理念、方法，也能反向驅動企業的生產效率大大提升，最明顯的例子是設備的維護保養做的好了能大大提升生產的穩定性。當然，不發生事故本質上就是企業經營可持續的有力保障。

如何平衡安全與生產？

究竟在天平的這一端放置多少砝碼，企業家應該做到心中有數。

安全管理必須要有系統性思維

循環反饋層級圖

事故的發生絕不能僅僅解決顯性的“直接原因”，而應該從企業深層次的管理找問題，這也完全符合事故致因理論。

同時，作為一把手，不能僅僅在出了事情（反饋1，如上圖）后才開始進行“安全決策”，而應該在早期（反饋3/4）的時候就開展決策，從根源上降低事件發生的概率。反饋3和4能否發生，取決于中高層人員的能力。

作為一把手，應該如何打造團隊？

談到“管理”，其實最終還是人的問題。一把手是通過下屬來獲取安全管理的結果，中層、基層和安全專業人員的能力問題決定了“結果”的成色。那么如何打造團隊呢？

一把手要具備“安全領導力”

安全領導力的“知行合一”

SH解決行的問題；IP解決知的問題。

支持：為下屬賦能、提供資源、提供指導、具有決斷力；

習慣：行為的改變，逐漸變成習慣，以可見的方式施加影響力；

理念：內心真正接受安全管理不僅拯救生命，更能實現降本增效，與企業績效保持一致；

專業：這里的專業不是說掌握具體標準、條款，更多是指的管理技巧、管理方法，以及本企業重大風險及相應管控標準。

支持和習慣是“行”，基本取決于理念和專業的“知”。知行合一才是最完美的解釋。

善用和會用激勵機制

要建立符合企業實際的激勵機制，讓追隨領導的人更有激情，讓更多人愿意追隨領導。懲罰和威脅不是養成習慣的辦法，養成習慣的最好的辦法是引導和激勵。激勵機制的制定要遵循以下三個原則：

激勵機制要具有社會性（SOCIAL INCENTIVE）

激勵機制要強調及時性（IMMEDIATE REWARDS）

激勵機制要關注過程（PROGRESS MONITORING）

后果管理

激勵機制也是后果管理的一方面內容，強調對后果的期望是引導“下屬行為”的最有效途徑。這里我想強調的后果管理是“價值觀”問題。價值觀如果不一樣，能力再強都不能留下，否則后患無窮。違背底線、對抗紅線的行為從某種意義上講就是對公司價值觀的不認同，要頂格處罰。

以上即是“下屬”行為習慣養成的“三板斧”，有了這三板斧，就有了建立一支能打勝仗的隊伍的基礎，再輔以業務上的技能培訓以及先進的科技手段，一把手完全可以通過“高效能下屬”獲取結果。

系統性思維

未來是未知的，但未來以來，安全管理的重要性已經不容置疑，一把手們不僅要從方法上改變，更要在認知上改變。