個人與組織孰輕孰重？個人覺得適用于二八原則。組織占比80%，而個人占比20%。

安全生產法強調了主要負責人和安全管理人員的職責，強調“三管三必須”，其實說的是組織問題，但是組織內具體如何做，需要組織自己找到自己的方法。而新的安全生產法又特別提到了全員安全生產責任制，好像說的是個人，但是依然在強調組織內需要建立全員安全生產責任制，歸根結底還是對組織的要求。

對個體而言，遵章守紀，僅此而已。組織要做的工作是如何發揮組織的力量，使得每一個人都能自發地遵章守紀。有實施懲罰的，有建立體系的，有嘗試建立文化的，等等。不論怎樣，個人能否遵守制度，取決于組織的能力。組織的能力包括：資金投入、領導層示范、中層人員的管理技能、專業人員的專業水平以及發動群眾的機制等等。

因此，個人覺得安全生產中組織的作用占比80%，而個人占比20%。

人，總是會犯錯的！

目前正在如火如荼的溫布爾登網球公開賽吸引了不少網球迷徹夜守在愛奇藝網站。對于體育運動員來講，只有加強個體修煉讓自己不斷變強更全面，才能在世界舞臺上找到自己的一席之地。但是試想一個問題：如果沒有了溫網美網澳網和法網，沒有了ATP，沒有了奧運會，這些運動員即使再強也找不到自己的價值。所以，ATP作為一個組織，為這些球員提供了不斷自我修煉的“動力”——舞臺上展示自己、戰勝對手、贏得獎金。

球員在比賽中都會犯錯，錯誤或失誤少的走得更遠，但是對于球員來講，錯誤的代價也只是離夢想更遠了點。但是，在涉及人的生命的作業中，錯誤的代價是生命，是不能承受的。我們可以要求“個體”修煉，但是修煉得再完美也是會犯錯誤，畢竟人是人，不是神。必須依靠組織的力量，為個體提供修煉的動力、在犯錯的時候也能保護個體或他人不受傷害。

所以，在組織提供動力的情況下鼓勵個人修煉，但是不能完全依靠個體。歷史上比較大的災難性事故都能找到人為失誤的影子。

東西方兩種文化的差異。

強調組織的作用，也是為什么事故調查一定要找系統原因的原因。西方企業在安全管理的范疇內很少會處罰員工，他們的基本邏輯是“發生事故的原因一定在于企業組織管理不當”。換句話說，員工的不安全行為（如果是導致事故的直接原因）只是管理不到位的表象（當然，處罰也會有，例如惡意破壞、故意違章等）。而我們國內不少企業則恰恰相反，事故的發生基本跟“員工違章”畫等號，只要事故發生了，不管是不是當事人的錯誤，當事人和直接管理人都會被處罰。

中國人幾千年來的思維方式是家長式管理，家長具有無與倫比的權威，家長與家庭成員沒有平等對話的概念，犯錯了就要接受處罰。到目前為止，中國的企業管理還是家長式管理居多，上級管理者是家長，具有天然的權威，以“說教式口吻、訓斥、命令”的方式管理成員，成員犯錯要連帶被罰，因此家長處理犯錯的方式也是處罰，基本不考慮家長的做法是否正確。那么，出了問題，到底是孩子不好，還是家長錯了？

從家庭外部看，孩子犯錯了一定是家長教育不當，這是中國人的共識。但是對家庭內部來講，孩子犯錯了一定是處罰不夠嚴厲、棍子太細導致，很少反思家長的行為是否需要改進。所謂己所不欲 勿施于人，家長自己做不到卻要求孩子這樣那樣其實是一種偷懶的表現。中國人幾千年歷來都講究個人修煉，唯一可能算得上組織概念的應該就是家族了。家族式文化其實也沒有系統的管理概念，家族內部也更多強調個人修煉，只不過家族會有一些規矩或者提供必要的幫助。

因此，歷史上我們比較少研究組織，但是現代化工業生產階段必須研究它、吃透它。

那么就組織而言，到底需要提供哪些？

機制1：個人與集體（社會認同應用下的激勵政策）

集體的榮譽感應該是中國式管理的一個特色。年終的集體評比、頒獎等是傳統的激勵方式。我們自上學第一天開始就被老師灌輸著集體榮譽感的概念，一直到大學、畢業、參加工作。每個人都在一個集體內，每個人都會對“集體”有內心的判斷：“我所在的集體怎樣，其他的集體怎樣等等”，從而延伸出我的領導怎樣，別人的領導怎樣。其實，在西方心理學上也有類似的概念，且不少心理學家做了大量實驗來驗證所謂的社會認同，如果組織內創造一個讓大家隨時看到、感受到的良好表現的標桿，大部分人都會覺得我也應該這樣或那樣，然后就有了內驅力。這種標桿如果是隱性的激勵，效果通常會更好。

積分制是一個很好的應用，而且這種積分如果是匿名的那就更好了。個人觀點。

機制2：卓越運營與績效考核

在卓越運營的概念里，缺少了安全的運營不是卓越運營，或者卓越運營一定包括了安全生產。當然，這個概念有些大，對于目前大多數國內企業來講還無法做到，但這是努力的方向。因為安全生產一定可以促進效率提升、設備可靠性等與生產密切相關的要素。

短期內無法做到，但是將一些關鍵的過程指標納入統一的績效考核也是卓越運營的一個方面，雖然無法做到完整的全過程的卓越管理，但是關鍵過程的監控是完全可以提前介入的。

機制3：紅線意識

我們不鼓勵處罰，但是也絕不接受高風險行為的惡意違章。我們在鼓勵大多數人參與、為絕大多數人提供舞臺，但是也要管理好或及時清除那些素質不高、無法接受安全文化的人。

機制4：卓越領導力

卓越領導力要求領導們要按照以下四個方面從事相關工作：

機制5：能力建設與發展

通過培訓與能力建設讓團隊能夠安全地從事相關工作。每一位員工做到崗、責、能匹配。

然而，說句實在話，西方世界好多好的東西對我們來講只是“看起來很美”，但吃起來可能水土不服。至少現階段是這樣的。

那么如果做不到以上，在現階段形勢下又必須降低事故率，又什么辦法嗎？有。

我們無法做到徹底的社會認同機制，但是可以實現部分人員的激勵；

我們無法做到系統化的卓越運營，但是可以做到部分指標的考核；

我們無法做到全員的能力建設，但是關鍵崗位的可以實現；

我們無法做到國際水平的安全領導力建設，但是可以在某些關鍵行為（關鍵管理流程）上落地；

而紅線意識的挖掘可以做得到，只看你的刀夠不夠鋒利。

每一個階段只做一部分，腳踏實地，文化就建立起來了，不遠的那個“階段”也可能到了，它會推動著你不得不不斷追求完美和可持續。