個人的提升路徑（修煉）是知行合一。

而組織的不斷改進也是要不斷地自我賦能，知行合一。

中國人傳統的管理方式是自上而下的強制執行，這跟咱們幾千年帝王統治和儒家文化有著根深蒂固的關系。十幾億國人骨子里還是儒家文化的傳承，不管國企民企甚至外企當中的中國管理團隊都表現出極其強烈地遵從文化：老板說得都對，老板發話才能執行，老板不定調，隊伍沒有方向。好的企業里是可以給老板提建議的，但是如果老板表現出強烈的不滿的話，沒人想去觸霉頭。因此，管理的效果以及變革的發生其實都取決于最上面那個人的態度，因此，安全領導力是否具備，是管理變革能否發生、以及開始后能否取得最初效果的根本原因。它是起點，是助推劑，是總指揮。

知善知惡是良知，為善去惡是格物。

中國的安全管理本質上提升比較困難就在于此。國家已經施加了強力的影響，已立法追責的方式讓不少企業家意識到安全已經成為不得不重新思考的問題，許多企業已經行動起來，但是苦于找不到方法，力度有了，投入也大了，但其實還是在原來管理方法的延續。

問題來了：企業家們應如何思考？

如果老板們決定了要改變現狀，這是很好的一個起點，但是還不夠，老板們還必須理解和明白路線圖。只有老板理解了，才能有統一的“畫面”，否則就容易半路產生分歧而導致變革計劃夭折。

1. 首先，變革必須是從一個或幾個點開始，而不能蜂擁而上，否則會導致資源擁擠或資源分布不平衡。過往事故統計分析、行業痛點等可以分析得出重點和優先度，也就是變革的突破口。畢其功于一役才能在短時間內出效果。如果時間拖得太長，士氣就沒有了。所謂“再而衰三而竭”。

2. 其次，方式、方法和工具。任何一個變革的內容都必須通過組織能力——標準——流程——數據——組織能力這個不斷改進的閉環來實現。具體可參考我前面的文章《如果數字化不能為組織賦能，就變得像雞肋》。組織能力要去除惡而鼓勵人們心中善的那一部分。

3. 最后，也是最最重要的，是安全領導力。老板們在有了決定、理解了路線圖后，還必須以身作則、持續性關注關鍵點，才能保證路線圖的正確方向。

真正的不斷改進是組織的自我賦能，知行合一。