曾國藩說：“敬字、恒字二端，是徹始徹終工夫?！边@里講的是讀書、寫字，但做任何事也同樣是一個道理。安全生產治理，需要“敬、恒二字”。

敬、恒，是安全生產取得持續性良好績效的唯一辦法

敬，就是要認識風險、敬畏風險并科學的管理風險，不要想著一蹴而就，特別是科學的認識“人為因素”這個不穩定風險，施加科學的手段進行治理，持續性輸出人為可靠性。

恒，就是要持之以恒，堅持不懈的從組織治理這個大系統的角度下功夫，持續性下功夫，才會獲得持續性良好績效。人是變化的，風險就會變化，只有組織內部治理機制發揮作用，才能遏制由于人的變化帶來風險的變化。

這世界上，做事也好解決問題也罷，有一些是速成的，類比“吃藥”。這主要針對的那些問題表面、直接，解決方案清楚明了，不用花太多心思，沒那么多彎彎繞繞。俗稱“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，這是立即要采取的措施，不讓風險繼續擴大，趕緊做，必須做，流血了就要立即止血。在安全生產領域中呢，就比如排查隱患和隱患治理。發現了隱患就立即治理，把風險消除在萌芽狀態。

然而，這世界上大部分事情要想成功，持續成功，是需要持之以恒、堅持不懈地為之努力，像“健身”一樣，是一輩子的事。風險是動態的，隱患被消除了可能會再次出現，也可能會在別的地方發生，也可能其它隱患又冒出來，因此根本的解決辦法是讓組織“健身”，組織必須身體健康，才能杜絕惡性事件發生。

吃藥，還是健身，你怎么選？

目前安全管理中一些正確的結論在發揮著反面作用，例如，“大部分事故都由不安全行為造成”。這個觀點都是從過往數據統計來的，所以某種程度上這個判斷是對的，但是，結論是這個結論，導致這個結論的原因卻不是一線員工，而是組織治理能力欠缺。然而不知什么原因，許多管理者在進行安全管理活動中依據這些“結論”提出了“事故發生的根源是員工違章”、“事故發生是員工安全意識差導致的”等等諸如此類的判斷，并不斷給基層加碼，期望通過“強制性措施”讓員工守規矩。然而，人畢竟是人，是人就會犯錯，比如：

1.所有人都是在給定環境下工作，所以環境如果不好，犯錯難道不是必然嗎？

2.再優秀的人也會犯大錯。即便是能力超強，工作經驗豐富，他也會分心，分心就會犯錯，這是人之常情。

3.管理者也是人，精力始終有限。每個人每天最多有24個小時，除去吃飯睡覺，剩下的時間只能處理有限工作。一旦超出了臨界點，錯誤就會發生。

4.工作方法是對的，但設備呢？我們對員工進行培訓，強化技能提升，但是如果設備發生意外情況呢？人在緊急情況下的決策時間很短，犯錯的幾率很大。

5.都喜歡想當然，但想當然不是事實。想當然是臆測，你認為別人做好準備了，但是事實是還沒開始，這就造就了犯錯的機會。

6.是人就會犯迷糊，即便知道有危險。大冬天在冰面上行走，都知道冰面很滑，但走著走著也就忘了，可能是因為全情投入在玩樂中，也可能是被其它人撞到。

7.差不多，可能實際差很遠。這個跟想當然類似。你以為的差不多可能離標準差很遠。例如開車時你覺得超車差不多，但可能空間本就沒有那么大。

8.人犯困的時候，睡覺是頭等大事。美國FBI審問犯人的時候都非常善于使用這招，就是在你犯困的時候問你。

9.好心可能變壞事。出于好心幫忙，但因為自己準備不充分而導致事故發生的案例比比皆是。

10.是人都有情緒。人是社會動物，人的情緒受親情、友情、愛情的影響，在這些情感問題突出的時候，情緒波動是在所難免的。

對于一些判斷性的錯誤，可以通過培訓之類的“吃藥”方法進行解決，但對于疏忽、違章行為，就必須從組織治理這個大系統上下功夫，也就是要“健身”。

之前說過很多次，“我應該”和“我愿意”是兩個完全不同的概念。

作為管理者，切忌僅僅依靠“你應該”的簡單粗暴的方式進行安全治理，而應從系統性角度思考如何打造“我愿意”。

你應該，這個是吃藥，該吃得吃

我愿意，得健身，吃藥不能替代健身。

如何實現“恒字”健身

當然，恒字之路非常艱難。

比如個人健身，踏入健身房不難，難在每天泡在健身房。

怎么辦？

要自律，找個好老師，幫助自己在短時間取得效果，讓效果為自己賦能，內心的滿足感，或者帶來金錢收入，那這個“恒字”就可能實現。

放到組織內也遵循一個道理。

找到一個方法，堅持自律，在教練的帶領下短時間內取得實質效果，讓組織從上到下都獲得內反饋，組織的機制就建立和保持下來了，組織內每個人的意愿得到強化。

員工的意愿是組織最大的財富，組織安全文化依賴于此。但僅有美好的愿望是不行的，最終還得靠機制來解決問題。

這個機制是什么？是Go-Think模型。

Go-Think模型——行為可靠性的底層邏輯

行為可靠性Go-Think就是要解決組織治理的一個底層邏輯模型。組織內所有人的行為可靠性輸出與否，決定了事故發生的幾率，尤其是級別越高的人，他們的思維和行為可靠就越關鍵。模型給予管理者一個思考方法——任何決策、流程、發言、評比等組織活動時時刻刻影響著行為可靠性。

請記住，我們的策劃到最后會失敗，一個很重要的特征是策劃實施過程中沒有發生預期的“行為”。人的行為很難被改變，我們要做的是引導，以Go-Think模型進行引導。

另外，在出現問題時，也依靠Go-Think模型進行分析，看看到底是哪個環節出了問題而沒有輸出“預期行為”，并依次進行調整。

以反饋為例

在事故發生后進行反饋是最低級的治理。

在不安全行為發生時進行反饋也是比較低級的治理。

在初級管理者行動時進行反饋，就比較高級了。

在中層管理者行動時進行反饋，是最高級的治理。

Go-Think模型的應用原則

有三個原則必須遵守。

1. 因時制宜

沒有金剛鉆別攬瓷器活?！邦A期行為”與資源投入是成正比的。一個八歲孩童的網球入門者，不能把成人的訓練方法和訓練量強加給他，否則可能會將孩子的興趣擊潰。在特定的階段，一定有必須做、可以做的事，也有不能做的事，不要高估自己，可以適當挑戰（跳出舒適圈），但切忌把過高要求強行加在自己或組織身上。例如，組織處于安全生產初級階段，剛剛投入安全管理體系進行體系化管理，而這個時候千萬不能把“無法做到”的流程引入進來，否則就會導致“虛空”，傳遞負面的信息，影響團隊的士氣。

2. 二八原則

在當下，要聚焦于核心問題的核心解決方案，將80%的精力投入到那20%的關鍵問題，就能取得100%的效果，因為這20%的問題解決了，另外80%的問題就都不是問題。不能大包大攬，禁止大干快上。

3. 心智畫像

政策制定者、推動者，必須對預期行為及發展方向有清晰的“心智畫像”，只有知道了“未來什么樣子”，在過程中出現偏差的時候能夠及時發現并進行干預和調整。作為組織安全文化變革的引導者、推動者、參與者以及見證者，在解決問題時，管理者有時要站在組織外以更清晰的視角能夠看到組織內管理者無法看到、體會到組織內管理者無法感受到的東西，而在推動變革落地時，又必須站在組織內與管理者隊伍攜手努力！

推薦書單

當然，要理解上面的內容不容易。沒有親身體會整個變革過程，拒絕相信是可以預見的事。因此，我列了一些在安全治理方面可以參考的書籍，希望讀者朋友們在有疑惑時，先不著急拒絕或接受，可以抽時間看一下下面著作，深刻理解組織治理、人因要素等方面的科學實踐，多方求證，轉化為自己的理解。我堅信，閱讀有助于深度思考。

1.《Human Error》by James Reason

2.《The Small Big》 by Steve J. Martin, Noah J. Goldstein, and Robert B. Cialdini

3.《Pre-accident Investigation》 by Todd Conklin

4.《Chernobyl》 by Serhil Plokhy

5.《Noise》 by Daniel Kahneman

6.《The Inner Game of Tennis》 by W. Timothy Gallwey

7.《Peak》 by Anders Ericsson & Robert Pool

8.《安全生產優良運營咨詢服務手冊》Go-RISE