2023年即將結束！安全生產事故依然那么刺目！

從年初1月15日遼寧盤錦爆炸事故、內蒙古阿拉善盟阿拉善左旗新井煤業有限公司礦堆塌方事故、北京長峰醫院火災事故、到寧夏燒烤煤氣爆炸、貴州煤礦皮帶著火，至11月黑龍江雙鴨山煤礦事故，帶血的生產還在。

2022年，好像也是如此：

2021年，曾經還是如此

記得在哪里看過這樣一句話：我們可以終止一場沖突，或是一場戰爭，但是過些時候這些還會再來，除非人的心能夠做一個改變。

人心不變，刺目依舊！

小心“零事故”陷阱

近年來，不少企業在制定發展規劃、設定年度目標等環節時已經把“零事故”當做挑戰目標，這遠比過去多年來不重視安全的情況要好太多。不少公司為此目標投入了巨量資源，也確實取得實質性進展，安全形勢一片大好。然而，絕大多數情況的“零事故”目標只是口頭上的快感。

組織取得了“零事故”，這是事實，值得肯定，但要知道，其背后的真相可能會讓人耐人尋味。

零事故，

可能是當年管理層推動了管理變革

可能是當年投入資金改善了本質安全

可能是近幾年隱患整改的果實收獲

當然，

也可能是當年產量降低作業活動減少

也可能就是當年的運氣的確不錯。

我們達成了“零事故”的事實，但可能不是管理的“真相”。

口號、宣講固然重要，但如果沒有群眾的認同，也就是只能是口號。零事故真相的標志是：全員認同。

大部分偉大的公司在創業之初也沒能提出偉大的愿景。即便個別創始人可能內心狂熱，其團隊大部分成員也不會馬上認同，直到創業公司在競爭中存活、發展、頂峰直至改變世界，創始人的愿景可能才會變成組織的愿景，進而得到全員認同。

零事故需要提出來，需要宣傳，需要為之努力，但更重要的是要獲得認同，至少是在獲得認同的道路上。如果只是為了好看，為了給別人看，那么這樣的零事故其實是一個陷阱。

從“零事故事實”變為“零事故真相”

認同的前提是大家能夠看到、感受到。這跟自我認同是一個道理。運動員在競技場上取得了輝煌成績的時候，就是對自我認同達到頂峰的時間點。員工在看到管理層實實在在的投入，看到管理方式趨向人性化，看到安全文化的交流變得沉入基層的時候，就是員工認同“零事故”的時間點。

“我可以因為薪水問題而提出離職，但是我絕不會因為安全問題而抱怨老東家”。

這，就是認同。

當然，認同沒有那么容易！認同的必經階段包括：愿景、能力、激發、行動、反饋、復盤。

這里重點說一下激發。因為很少有組織在這個環節有系統性的思路。（事實上，一個組織治理能力優良，必須生產管理優良，安全管理差不到哪里）

激發，在某種程度上激發是強制的，但這里的強制非彼強制。強制是以風險為核心，以責任為基礎，通過“計劃和合作”獲得一致性。激發是否成功，完全取決于領導力。

• 計劃：要給予“預期行為”足夠的時間、工具/方法、人力等。例如，流程中要對非常規作業進行作業許可管理，可是根本沒有足夠的時間準備PTW，那么PTW變得形式化就變得不那么難以想象。又比如，下命令要求五點前提交資料，可是在人手不足的情況下應付再應付變得那么平常。提供更加有效的工具為作業人員提供便利，也是計劃中的一種，例如視頻會議代替線下會議。又比如，工作人員在遙遠的偏僻山區工作，基本的后勤保障可以免去很多后顧之憂，為其高風險作業提供BUDDY SYSTEM能夠極大程度上安撫人心。再比如，為了杜絕疲勞駕駛，要求司機每四個小時至少休息20分鐘，可是司機在接到任務時的要求是7個小時必須送到客戶手中，而7個小時必須一刻不停才能完成，那么司機是選擇休息還是選擇按時送達？

• 合作：包括上下級合作、平級合作、專業團隊與業務團隊合作。激勵政策（互惠）和處罰政策都是一種合作方式；通過權威引導、標桿引導是一種合作方式；通過溝通獲得下屬或平級的“點頭”是一種合作，專業團隊的行動監督也是一種合作。貼近他人內心，獲得感受他們的感受是一種有效的合作方式。近日給一家世界五百強國內公司管理層培訓時，與其總經理有過短暫的交流。他指著廠區里的安全標識說：這個標識好不好用，取決于大車司機在駕駛室能否一眼看出并幫助他提前做出停車還是轉彎的決定。所以，設計并安裝這個標識的人必須爬到駕駛室里親自感受一下才行，否則都是紙上談兵！

• 非合作的方式包括文件通知、郵件通知、電話通知、會議精神等“生硬”的溝通方式。

• 合作階段不能獲得內心認同，但是必須得到點頭同意，這就是強制的意義所在。因為，必須有行動才有收獲，有收獲才有認同。

反饋：反饋是指行動效果的反饋。反饋必須基于數據。公平、準確的數據反饋是獲得認同的最有效方式之一，這個如下圖，以后有時間再詳細說。

2023要過去了

時間不可逆，生命最珍貴

期望2024與眾不同！

期望行為可靠性得到更多的推廣！