作為組織安全文化變革的引導者、推動者、參與者以及見證者，在解決問題時，我站在組織外以更清晰的視角能夠看到組織內管理者無法看到、體會到組織內管理者無法感受到的東西，而在推動變革落地時，又能站在組織內與管理者隊伍攜手努力，是我能夠輔導企業取得成功的保證！

改變，是痛苦的。但是不改變，結果更痛苦！

在引導組織變革的整個過程中（通常是8個月到14個月不等），碰到下面七個類型的管理層是大概率事件。注意，不論哪一個類型的管理人員，沒有人認為“安全不重要”，相反，他們實際上“把安全做好”都抱有共同的想法，只是在碰到“需要改變”的問題時表現出了極大的阻力。

類型1：“我很忙”

這部分管理人員通常都會和善地跟你溝通，理解和接受你所說的一切必要工作，但是在需要他行動時，他通常以“我很忙”、“我實在太忙了”為借口推脫。也有的實際上的確很忙，你也看不到他有空閑的時候。對這一類管理人員，咨詢師最好能夠向前邁出一步：瞅準時機跟他約時間，他一定會有空閑的時間，例如團隊聚餐。

類型2：“我們公司與其它公司情況不同”

這一類型最常見在企業管理層，特別是一些過分謹慎的管理人員，他們的初衷其實不是不接受變革，而是害怕變革過度對組織管理造成壞的影響。對這一類型的人員，我們要在合適的時機表達清楚咨詢師的觀點：1）面對危害和風險的時候，地球上所有人的心理反應的一致的。2）至少行業內的風險特點和事故類型是相同的。3）我們會根據企業的不同在某些方面進行定制，不會千篇一律。

類型3：“你們的這些套路我都知道”

他們可能不知道，但也不否認有些人的確知道。通常的做法是靈活地對其知識和認知進行測試。如果他們真的知道，把他們拉到變革的助力隊伍中來。而如果不知道，利用他們的“驕傲”，在與其溝通時使用“如你所知道”這樣的術語，不斷地提升他們的認知，讓他們從“假裝知道”變成“專家”。

類型4：“我們必須立刻、馬上采取行動”

這一類型的人常常出現在企業最高管理者。他們對于安全問題的態度最為迫切，也最想快速的見到變化：事故率的降低。然而在與這類型人溝通時，咨詢師要特別小心被帶偏了節奏，沿著他們的思路推動變革。（如果他們的思路是正確的，咨詢師可以退場了）必須要與這類人講明白變革的邏輯、節奏和時機，不能早，也不能晚，必須在看到“小果實”長出來后才進入下一階段。當然，在不影響整體變革進程的前提下，一些能夠快速出效果的項目可以提前上馬。

類型5：“就這么干吧”

這一類人是咨詢師最喜歡的，他們在組織內有較大的影響力，是組織內的紅人，而且對變革抱有極大的熱情，在變革的各個環節都會全情參與，且在執行過程中非常主動的詢問和交流，可以說，他們的熱情能夠極大的帶動一部分甚至一部分工作。他們就是組織內的標桿，也是出效果最快的地方。咨詢師所要做的，就是讓這部分人“閃光”，讓其成為燈塔。

但是，如果在規定的時間內看不到效果，他們就會變成變革的最大阻力，原因就是他們對組織的熱情和忠誠。

類型6：“這么多年我們一直這么做的”

世界在變，人也在變，但是做事方法卻沒有變化，難道這不是安全管理在一個平臺期無法扭轉的原因嗎？萬事萬物都在變化，人的認知也要相應的調整。以前匯報隱患靠手填，現在移動互聯網的發展已經讓隱患匯報更快速、更便捷。

類型7：“你說的都對，但是你不可能成功”

這種“你說的都對”的潛臺詞就是：不要浪費時間了。也許他們見過了太多變革不成功的案例，所以對待變革本身不抱任何期望；也許他們對工作失去了熱情，只想維持現狀。不管怎樣，這部分人是最危險的一個群體，但是一旦扭轉他們的認知，也會是給予最大支持的人。我的通常做法是單獨與其溝通，不是試圖去說服他，而是與他做一個約定：3個月后看效果。當他們真的看到效果后，他們會迸發出超乎尋常的力量，成為變革后期一個極大的助力。

推動變革者最喜歡的組織類型是：學習型組織，詳見安全管理講故事—學習型組織的安全管理創新能力。