每一條政策或制度在推行前必須對可能的反應產生預判，而能否獲得期望的結果，一個很重要的考慮是從上到下是否全部達成一致意見。
未遂事故的概念提了這么多年了，但能夠大力鼓勵匯報未遂事故的企業如鳳毛麟角。我在輔導企業安全管理提升時碰到過2個案例比較典型。
案例1：某企業在推動未遂事故匯報激勵制度時，某個一線員工作為第一個“吃螃蟹”的人，卻得到了周圍同事的嘲笑：“他之所以匯報了這起未遂事故就是為了那100元獎金”，這樣的嘲笑聲讓這名員工很受挫。之所以產生這樣的負面效果，當然跟這家企業內部進展的員工關系有關，另外一個很重要的原因是在推動未遂事故的前期沒有形成全面的溝通和講解（我只跟中層及以上進行了培訓和溝通，下面一線員工由各部門下去負責溝通和培訓）。出現了這樣的負面情況后，必須立即第一時間采取措施，可以立即召開一次規模較大的表彰會，并邀請企業總經理出席并親自發放獎金，兌現公司制度的同時，給予這名員工支持，并通過實際行動打消員工的疑慮。
案例2：某企業CEO理解了為何要匯報未遂事故，也同意了未遂事故的“NO BLAME不責備”原則，但是就因為沒有給中層管理人員開展溝通和培訓，結果下級工廠上報了未遂事故（有人員違章）結果挨批了，結果就是工廠團隊很郁悶，HSE部門很無奈。那么在出現了這樣的瑕疵時，要采取跟上一個案例同樣的策略——“強化認知”，即通過面對面的溝通以及獎勵鼓勵先進的方式來打消某一部分人的疑慮，并引導觀念的轉變。
還有一些企業在未遂事故管理上基本沒有任何突破，根本的原因也是這些最高領導者對因為違規而導致的未遂事故不進行處罰無法做到理解和容忍。
總之，上下拉通（英文有句標準說法‘SAME PICTURE’）是推動新流程和制度的關鍵環節。