想要解決問題且提出方案的人，本質上可能是問題根源

若管理者長期容忍違規行為，事故后推動“嚴格整頓”，實則是在糾正自身默許的錯誤文化。例如，導致死亡事故的當事人在事故發生前已經有過多次違章，但是由于管理者本身抗拒未遂事件的匯報而無法及時對錯誤進行糾正，管理者對未遂事件的漠視，實則是死亡事故的深層次原因。

在安全管理領域內，想要解決問題的人、提出解決方法的人（管理者），可能本質上就是導致問題發生的人。

我曾在一家企業推行新的作業許可管理理念。新作業許可打破了原有制度的窠臼，對于已經習慣了固有模式的管理者及一線員工來講是個巨大的跨越。在此過程中，作為管理者，應該以合作思維耐心講解、培訓，不斷糾正和引導，然而該企業的不少領導在推行新的作業許可的最初階段采用的是批評、責罵甚至以處罰來恐嚇的方式來推進新模式的開展，結果適得其反，壓抑了員工的積極性，造成了中層及一線人員的消極對抗：怎么做都是錯的，那不如不做。新瓶裝老酒，不是改革，只是換了個包裝，欺騙不了員工。

這是現實中的一個巨大矛盾，因為從自己身上找問題比從別人身上找問題難多了。

SAHARA所倡導的“清醒的決策者”，絕非停留在紙面的理想畫像，而是要求管理者在變革的浪潮中始終錨定2個核心坐標：以“刀刃向內”的勇氣直面自身短板，以“二八原則”的智慧聚焦關鍵杠桿，通過短周期正反饋夯實變革信心。安全管理的本質是一場與人性惰性、組織慣性的持久博弈——技術方案或許能開出藥方，但唯有管理者的清醒與堅持，才能將“制度之藥”熬成“文化之湯”。若管理者在失敗案例中只見他人之過，在復雜問題中迷失優先級，在短期挫折中輕易鳴金收兵，那么再完美的方案也終將成為檔案室里的標本。變革的成功，從不是方案與資源的較量，而是管理者能否在泥濘中成為那盞不滅的燈。