安全文化的核心：行為塑造的藝術（8）——2.4 SAHARA打造“清醒的決策者”
導讀
SAHARA的最終目標是打造“清醒的決策者”——不僅能發現問題，更能夠解決問題。SAHARA六個能力中，系統性思考能力是最重要的，沒有之一。系統性思考能力既包括基于風險的管理邏輯，也包括了基于人為可靠性的驅動邏輯，更重要的是對組織變革的掌控力，能夠帶領組織走出泥潭。
引言：安全始于行為，行為源于塑造
第一章 認知升維：行為缺陷與文化影響
1.1 行為缺陷：操作偏差與管理偏差
1.2 行為驅動：環境、制度、機制和文化對行為的影響
1.3 管理者履職行為模式與安全文化
第二章 行為塑造：從制度到文化
2.1 SAFER-LOOP模型的內涵和應用
2.2 頂層設計及文化錨點
2.3 讓管理者成為安全管理專家
2.4 SAHARA打造“清醒的管理者”
2.5 知行循環，先行后知
2.5.1 計劃好，讓員工工作更舒服
2.5.2 合作好，讓員工感受到尊重
2.5.3 監督好，讓每個行為都得到驗證
2.5.4 監測好，讓員工感受到公正
2.5.5 反饋后，讓大家有成就感
2.5.6 復盤好，讓未來更好
2.6 診斷和管理改進
第三章 實踐工具：人為失誤系統調查及領導力發展工具—SHIELD
第四章 案例故事
第五章 結束語
2.4 SAHARA打造“清醒的決策者”
SAHARA的最終目標是打造“清醒的決策者”——不僅能發現問題，更能夠解決問題。SAHARA六個能力中，系統性思考能力是最重要的，沒有之一。系統性思考能力既包括基于風險的管理邏輯，也包括了基于人為可靠性的驅動邏輯，更重要的是對組織變革的掌控力，能夠帶領組織走出泥潭。
每個管理者都有自己獨特的管理風格，有的內斂平易近人，有的強勢氣吞山河，有的剛柔并濟，有的幽默風趣。然而，引領組織安全管理變革必須具備2項關鍵能力：刀刃向內、二八原則。刀刃向內是具備從自身找問題的勇氣以及自我糾正的自律，而二八原則則是能夠抓住重點在短期內拿到積極結果的準確判斷和高度敏感性。
有這樣四家公司：如果你是公司負責人，希望提升績效，你馬上要解決的問題是什么？方案是什么？ 1.第一家：過往5年發生了3起安全事故，導致3名員工失去了生命。 2.第二家：過往5年發生了1起承包商死亡2人的事故。每年都發生重傷事故，醫療費居高不下（70-80萬）。 3.第三家：公司過往5年績效良好，各項安全指標都在下降（向好，例如損工事故率、醫療費用等），每年安全投入穩步保持或上升，但是最近發生了一起死亡1人的安全事故。 4.第四家：過往10年沒有死亡事故，管理體系完善，百萬工時受傷率在業內名列前茅，但是每年會發生幾起輕傷事故。 |
請在紙上寫下你的答案?；蛘?，您也可以尋求DEEPSEEK幫忙回答，而它的答案是：
第一家：高頻致命事故 核心問題：安全體系失效，致命事故頻發。解決方案： 1.全面安全審查：聘請第三方機構徹底排查設備、流程和管理漏洞。 2.強制安全培訓：所有員工（含管理層）重新接受高強度安全培訓，考核不合格者暫停上崗。 3.技術升級：淘汰老舊設備，引入自動化技術減少高危人工操作。 4.文化重塑：建立“零容忍”安全文化，設置匿名舉報通道，獎勵安全行為。 5.問責機制：管理層績效與安全指標直接掛鉤，事故后需公開追責。 第二家：承包商管理薄弱與重傷頻發 核心問題：承包商監管缺失，重傷事故成本高昂。解決方案： 1.承包商準入制度：強制承包商通過安全資質審核，簽訂附帶高額違約金的安全協議。 2.現場協同管理：指派專職安全員全程監督承包商作業，采用“雙鎖”等聯合管控措施。 3.重傷根源分析：通過事故大數據識別高風險環節（如機械操作、高空作業），針對性加裝防護裝置。 4.醫療成本優化：與保險公司談判團體意外險，推行預防性健康檢查降低重傷概率。 第三家：長期安全后突發死亡事故 核心問題：潛在風險未被識別，安全慣性導致松懈。解決方案： 1.深度事故調查：采用“5Why+魚骨圖”分析法，挖掘管理鏈缺陷（如巡檢頻率不足、應急預案失效）。 2.動態風險評估：引入AI風險預測系統，實時監控生產數據并預警異常。 3.安全刷新計劃：開展“反麻痹”全員演練，模擬極端場景（如突發設備故障），強化危機響應能力。 4.管理層巡視制度：每周高管帶隊突擊檢查，傳遞安全優先信號。 第四家：輕傷事故影響卓越目標 核心問題：細節管理不足，輕傷隱患未根除。解決方案： 1.微傷害追蹤系統：強制上報所有輕微傷害（如割傷、扭傷），分析共性模式（如特定工具設計缺陷）。 2.人因工程優化：改造工作站人體工學設計，提供定制化防護裝備（如防疲勞地板）。 3.行為安全觀察（BBS）：培訓員工互相監督習慣性違規行為（如未戴護目鏡），每日反饋改進。 4.精益安全目標：設定“零輕傷”里程碑，達標團隊授予安全標桿稱號及獎金。 |
雖然命題中給予的信息不多，但是我個人覺得從技術上來講AI已經接近80%正確率了。我相信很多組織的管理者對自我當下的現狀有著比較清晰的認識，也能夠拿出不弱于AI的解決辦法，那么是不是把這些想法布置下去，安全管理的形勢就能夠得到根本扭轉呢？
答案是：不好說。不好說的原因不是解決方案不對，而是能不能落地——變革成功。
第一個不好說：在這些問題和方案的背后，管理者能否刀刃向內？
若管理者長期容忍違規行為，事故后推動“嚴格整頓”，實則是在糾正自身默許的錯誤文化。例如，導致死亡事故的當事人在事故發生前已經有過多次違章，但是由于管理者本身抗拒未遂事件的匯報而無法及時對錯誤進行糾正，管理者對未遂事件的漠視，實則是死亡事故的深層次原因。
在安全管理領域內，想要解決問題的人、提出解決方法的人（管理者），可能本質上就是導致問題發生的人。
我曾在一家企業推行新的作業許可管理理念。新作業許可打破了原有制度的窠臼，對于已經習慣了固有模式的管理者及一線員工來講是個巨大的跨越。在此過程中，作為管理者，應該以合作思維耐心講解、培訓，不斷糾正和引導，然而該企業的不少領導在推行新的作業許可的最初階段采用的是批評、責罵甚至以處罰來恐嚇的方式來推進新模式的開展，結果適得其反，壓抑了員工的積極性，造成了中層及一線人員的消極對抗：怎么做都是錯的，那不如不做。新瓶裝老酒，不是改革，只是換了個包裝，欺騙不了員工。
這是現實中的一個巨大矛盾，因為從自己身上找問題比從別人身上找問題難多了。如果AI給出的方案從技術層面沒有問題的話，而在推進過程中仍然以原有的思路和方式，大概率會是失敗的。
第二個不好說：管理者能否抓住20%的核心在短期內快速獲得正反饋？
1906年，經濟學家維爾弗雷多·帕累托提出了后來的“帕累托法則”，也叫80–20法則或冪次法則。這是因為他發現意大利80%的土地掌握在20%的人手里——這個現象就好像他花園里20%的豌豆莢產出了占總量80%的豌豆一樣自然。管理者精力畢竟有限，日常運營中抓住并持續關注最關鍵（所有業務的20%）業務中的20%的內容（如安全生產的關鍵風險、關鍵人員、關鍵流程和關鍵工具）就能取得400%的效果。而在管理變革中也必須將問題和方案的20%作為突破口。上面AI給出的答案雖然沒有撒胡椒面，但到底哪個先哪個后？哪個周期長一些哪個周期短一些？哪個內容需要專注集中火力，哪個內容可以并行推進？
某一家企業進行了轟轟烈烈的安全管理改革，動員了大量的資源進行全面系統提升，而提升方案中包括了要解決的10個問題以及針對性的20個措施，最終唯一的成果就是年終總結上的亮眼的PPT。另一家企業同樣為安全管理變革提供了豐富資源，也抓住了變革重點將有限資源（管理者輔導、隱患排查信息化工具、隱患排查積分排名獎勵、隱患整改）應用在“員工參與隱患排查”上。在第2個月的數據分析結果分享會上，管理者看到“隱患排查”數據質量很差，于是提出了要加強隱患排查質量，僅對質量好的隱患貢獻者進行獎勵。我對管理者說：“我們這個階段優先解決的是員工使用新工具新方法參與的問題，在新“習慣”還未養成的時候就過度強調質量問題會導致員工士氣低落，數據量會瞬間大幅降低”。管理層接受了我的意見。3個月后，員工參與度達到了每人每月100條以上數據。我判斷大家已經習慣了這種做法，于是通過積分權重的調整引導員工開始關注質量，而這樣的積分權重調整并沒有導致數據量的急劇下降。
找到了關鍵突破口很好，但也要在進度上掌握階段性關鍵目標。
企業推動一項新的制度或想法時，在整個推進過程中會出現大大小小不同層面、不同屬地的問題，非常容易出現“爛尾”和“壞賬”，尤其是在堆積了大量資源和精力后依然沒有取得預期效果甚至已經發生偏離，如果再疊加組織其它突發緊迫性事件發生，那改革勢必被迫延緩。例如某企業在推動未遂事故匯報激勵制度時，某個一線員工作為第一個“吃螃蟹”的人，卻得到了周圍同事的嘲笑：“他之所以匯報了這起未遂事故就是為了那100元獎金”，這樣的嘲笑聲讓這名員工很受挫，其它人也避而遠之，士氣低落，未遂事故匯報的氛圍始終沒有建立起來。西方有句諺語說：“A good soldier doesn’t leave the battle field early”（一個好的士兵不會提前離開戰場）。而在安全管理變革這個戰場上，提前撤退的管理者比比皆是，而提前撤退的最主要原因是失去信心。
SAHARA所倡導的“清醒的決策者”，絕非停留在紙面的理想畫像，而是要求管理者在變革的浪潮中始終錨定2個核心坐標：以“刀刃向內”的勇氣直面自身短板，以“二八原則”的智慧聚焦關鍵杠桿，通過短周期正反饋夯實變革信心。安全管理的本質是一場與人性惰性、組織慣性的持久博弈——技術方案或許能開出藥方，但唯有管理者的清醒與堅持，才能將“制度之藥”熬成“文化之湯”。若管理者在失敗案例中只見他人之過，在復雜問題中迷失優先級，在短期挫折中輕易鳴金收兵，那么再完美的方案也終將成為檔案室里的標本。變革的成功，從不是方案與資源的較量，而是管理者能否在泥濘中成為那盞不滅的燈。