好的不一定合適，行為安全（BBS）應該這樣用

A+B=C理論

“行為安全”，也就是BBS（Behaviors Based Safety），其理論基礎是ABC理論，也就是說一個人的行為（Behaviors）是由前因（Antecedent）和行為后果（Consequences）決定的。

舉個簡單點的例子：我們家庭里經常使用糖果激勵小朋友聽話，那么糖果是C，而聽話就是行為B，這里面的A可能是家長平常的督導、學校里面老師的教育以及其他小朋友的表現等等。

脫胎于ABC理論，并基于“98%的事故都是不安全行為導致”的數據統計，西方人研究出了“行為安全觀察”方法用于企業安全管理，并取得了良好效果，因而全球范圍內得到推廣。

行為安全的應用在中國也推廣了有10多年了，早期是境內的外資企業引入，然后逐漸通過咨詢公司推廣到國內的一些大型央企、國企。實話講，效果并不好。我在09年時一家加拿大油公司初次使用BBS用于日常管理，初時“驚訝、驚艷”，后慢慢發現逐漸脫離了設計的初衷——提交的觀察絕大多數是狀態類，而非行為“干預”。

究其原因，主要有以下幾個方面：

糖果的力量很強大，但是在BBS里面的這個C如果設計的不好反而會起到反作用。（C）

BBS的應用基礎與中國人幾千年來的文化基因是背道而馳的，多數人從小接受的教育也是以“謙虛低調”為主，而非“出頭干預”，多數情況下會照顧別人的“面子”（A）。

行為干預所針對的情況在國內稱之為“違章”，而國內的大部分領導對“違章”是深惡痛絕的。我見過太多這樣的領導，不看大局，直接將被干預的人拉到辦公室一頓臭罵，扣獎金扣績效，因此導致員工再也不愿做這種得罪人的事情。（C）

行為干預必須以良好的文化為前提。在企業安全投入還很“謹慎”的階段，員工從基礎設施的投入上實在感受不到好的文化，無論說得有多么繁花錦簇（A）。

干預的基礎在于對風險知識的豐富儲備和了解、預判，還是要取決于員工HSE能力，而實際上安全培訓的時間投入太少。當然，以行為干預來賦能也不是不行，但又回到第2個的問題（A）。

任何一個工具的使用，重在堅持。半途而廢的例子太多了，形式上一切的美好掩蓋不了人心的逐漸缺失。（A）

那么BBS 到底能不能使用？

答案是，可以，但將用途稍作調整。

雖然有以上諸多現實因素導致BBS無法實現設計的初衷，但狀態類的隱患也是隱患，解決一個是一個，總比隱藏在下面哪天爆出事故好的太多。何況，BBS其實還有一個非常重要的功能，那就是“員工參與”。員工參與歷來是一個難以克服的痛點，但又是安全管理的重中之重。而恰恰BBS的機制能夠大大提升員工參與：通過正向激勵機制（C），引導員工參與（B）安全管理，無論這里的B是查找狀態類隱患也好，還是行為干預也罷。

BBS成功的關鍵

從ABC里面可以得知，C很關鍵，所以BBS參與的激勵機制是解鎖BBS的鑰匙。物質和精神獎勵等在這里就不講了，每家企業不同，方法都有差異，但原則是適用，并適當調整。

這里要強調另一個關鍵的機制：反饋機制。BBS里面的反饋機制實際也是激勵機制的一種，但是又有不同。人的很大一個需求是從自己的工作獲得滿足感和成就感。如果員工在參與BBS的過程無法得到及時的反饋，時間長了就會形成一種“心里暗示”：這件事情不重要，我做或不做其實沒什么不同。畢竟不是每個人都是為了那點“現金獎勵”才參與進來的。企業從開始策劃、組織到實施的整個過程中，必須將反饋機制考慮在內，定期給員工“匯報”結果和成就，讓員工明白他的參與是有成效的、被尊重的。

最后，重新再梳理一下關鍵詞：從設計BBS的初期，考慮將BBS用于提升員工參與（當然隱患排查是順帶的），設計一個好的激勵和反饋機制，讓員工從參與過程獲得滿足感和成就感。