未能將科學的企業經營管理應用于安全管理是最大的隱患
導讀
沒有將科學的企業管理應用于安全管理是最大的隱患！因此而導致的安全生產治理能力不匹配才是“核心痛點”。
沒有將科學的企業管理應用于安全管理是最大的隱患！因此而導致的安全生產治理能力不匹配才是“核心痛點”。
100年前，斯隆說過：任何戰略都是為了資本獲取回報。
生產安全也不例外。
開門做生意就有風險，可能是財務風險、金融風險、市場風險，當然也包括安全生產風險?！鞍踩a”是企業可持續發展道路上必須解答的命題。這道題的解題思路很多，有監督管理、制度化管理、體系化管理等等，但大部分企業或組織都沒有找到正確答案。強化監督管理的造成了對抗，通過制度管理的形成了兩張皮。多年前體系化管理一度成為了救贖，然現在體系多如牛毛、不堪重負。
安全管理被人為地打造成了一座孤島，與企業經營產生了割裂。在這個島上，只有零星幾人，每日坐而論道可以，卻也只能望洋興嘆。
企業經營地好，安全管理一定可以做的好。安全管理與企業的其他業務，如生產、財務、銷售等沒有本質的區別，都是企業運營的一部分，區別只在于企業的戰略規劃、治理能力是否將安全管理包容進來，而不是‘必須劃船’才能相見的分隔兩岸。
用管生產、管業務的方式管安全，是這道題的唯一答案。“管生產必須管安全”以及“管業務必須管安全”的最佳解釋：每個管理者都是安全管理專家。企業經營人員和生產管理人員比安全專業人士更加專業的時候，就是優良安全文化浮現的時刻！
本人在外企工作十多年，平常工作壓力不大，工作量相對輕松，很少有疲憊的感覺。與現下眾多企業從事安全管理的兄弟們的日常工作形成鮮明對比。他們每天如同打仗，時刻處于疲于應付的狀態，似乎企業內大大小小的事情都需要他們出面來充當救火隊員?。作為安全監督或工程師，我在外企工作中其實只是一個工具人的角色，我的主管經營和生產的上級領導們在安全管理方面比我更加專業，許多我沒有想到的事情，他們都提前想到并安排好了。例如一個之前從沒有做過的高風險工作，他一定會提前安排專門的方案和風險討論會，并親自參加，后面的作業許可、能量隔離、儀表旁通等等管理流程執行都是順其自然的！如果風險太大沒把握，他一定不會盲目推進，并嚴格遵守一個原則：“總有時間把工作安全地做好”。
安全生產治理能力不匹配或缺失，是導致一切安全管理問題的根源。因此，安全管理必須有效融入企業運營大體系之下，相互融合并促進。
安全生產運營模型的核心是解決企業治理能力，提升治理能力，而目標就是：讓企業不再需要專職安全管理人員，而是讓所有管理者都是安全管理專家！
什么是安全生產優良運營模型
從事故的發生機理看，所有事故的發生都是人在與組織運營相關風險交互過程中的可靠性失效！從這個邏輯出發，事故預防的最直接做法就是提升人與風險交互的可靠性！這，其實也是所有安全管理工作的最本質內涵—把事情管好，把人動員部署好！
人與風險交互的可靠性決定了事故預防的效果
可靠性越高，事故發生越少，文化越好！從這個意義上來講，文化就等于組織行為可靠性。這也從另一個側面印證了“文化是組織內所有人一起干出來的！”的說法。
安全管理中的事是什么？“事”就是組織運營過程中涉及到的所有風險點，而所有風險點中的能量以及能量的控制方式即為安全管理的業務核心。所以“事”就是能量的控制標準！
能量沒有辨識清楚就不會有控制，可靠性一定差。
能量的控制標準不足，可靠性一定差。
能量的控制標準沒有有效落地，可靠性一定差。
不論是辨識不清、標準不足或者沒有落地，都離不開人的參與。組織內所有涉及的人，從企業董事長到基層員工，再到勞務外包甚至承包商和供應商，以及其他所有相關方，他們和能量之間的交互，發生在組織運營中的方方面面，也就是組織生產運營的各類流程和方法。
人在參與生產的流程不完整或者缺失，可靠性一定差。
流程的設計沒有與責任有效銜接，可靠性一定差。
這些流程和方法是否合適、能否發揮作用，取決于組織的治理能力，包括個體能力、機制以及治理模式。
人員缺乏設計、操作流程的能力，可靠性一定差。
人員缺乏操控流程的意愿，可靠性一定差。
職責不清、定位不準，可靠性一定差。
管理層擔負著制定企業發展戰略的重任，而安全生產的戰略規劃必須與企業發展相匹配、相融合。管理層所倡導的價值觀以及與之匹配的安全領導力，是安全管理的起點，更是企業安全文化的推動力。
沒有領導力，就缺乏清晰的戰略規劃和價值觀倡導，就無法建立匹配的治理能力，可靠性一定得不到保障。
由此可見，企業經營的可靠性（例如零事故），依次取決于管理流程和標準、治理能力以及價值觀和領導力這四個維度。
價值觀和領導力（ Value & Leadership）
治理能力（Governance Capacity）
管理流程和標準（Management Process & Standards）
結果可靠性（Reliability）
OEM的管理驅動邏輯
其中，
領導力戰略及相匹配的治理能力；
治理能力決定了管理體系能否落地；
管理體系決定了風險管控是否系統和全面；
領導力、治理能力以及管理體系共同決定了人與風險交互的可靠性。
管理體系或流程是業務風險管理的最佳實踐，也是將責任與業務風險相銜接的最優途徑。治理能力則決定了組織內人員“誰來干什么”、“能不能干”和“愿不愿意干”的問題。價值觀和領導力是一切安全管理的推動力，是優良運營和優良安全文化輸出的決定性因素。
安全生產不落地，看似“最后一公里”，需從源頭下功夫?；诖?，我提出了安全生產運營模型OEM，如下圖所示：
OEM（Operation Excellence Model）
安全生產運營模型從業務管理特點出發，重點突出了企業內各層級在安全生產運營管理上的能力和態度。模型不僅提出了管理的邏輯，更為關鍵地是也同時提出了如何落地能力提升以及態度改變的方法論，具體可查看鏈接：以數字化手段實現優良運營。