安全管理講故事——先有體系，還是先有文化（蛋和雞）

管理體系PDCA邏輯非常正確。但個人認為，管理體系能夠不斷循環的前提是積極安全文化已經建立。在文化力量尚不具備的情況下，應該另辟蹊徑，而不能囿于PDCA的形式，導致畫虎不成反類犬。

有三類企業。

企業A：安全員找到廠長，說：“這個新項目開始前，需要進行風險評估，依據風險大小確定合適的管控措施”。廠長說：“那你帶著人做一下就行了，我最近都比較忙”。

企業B：安全員找到廠長，說：“廠長，這個新項目開始前，需要進行風險評估，依據風險大小確定合適的管控措施”。廠長說：“好啊，你定個時間，我參加，咱們一起討論”。

企業C：廠長對安全員說：“下個月要上一個新項目，會帶來新的風險，你組織一個會議，把相關專業人員召集一起，咱們一起做一下風險辨識”。

中國人通常用“意識”概括了這三家企業廠長的管理態度。顯然，企業C的意識高，A的意識最差。問題來了：意識是天生就有嗎？后天能打造出來嗎？答案是：能。

從個體的角度看，如果管理者能夠自律、履職，意識自然而然就有了（知行合一包打天下）；但從組織的角度而言，不可能要求所有人自律培養意識，這是不現實的。（換句話說，不能僅僅提口號提要求而沒有具體可落地的措施）

群體性安全意識=安全文化。安全文化產生的一個必備條件是管理效果的不斷提升。如何能夠長期地、穩定地保證安全管理的效果？

如下圖，綠色的線代表著管理效果變化曲線，第一個轉折點即代表著文化形成的時間點，也就是說，積極的文化出現后，管理效果的提升速率大大增加。而在效果提升到一定高度后，提升速率再度放緩，但是依然向上或持平。

要解決文化的問題，首先得要想清楚：第一個轉折點是怎么來的？

我的解決方案是：從領導力出發，將安全管理的領導力、能力、機制和資源問題統一納入企業戰略發展考慮，從更高的維度提出解決方案，推動落實。在解決了高維度的這四個問題后，才能具體延伸到具體操作方法（IPD）上的改變，驅動風險管控的落地，不間斷地輸出成果，即穩定的、持續上升的管理效果，通過管理效果給與管理層正面反饋，強化路線的正確性并重復規定動作（認同）。如此反復幾個周期，則迎來第一個轉折點。

至于高維度的四個問題的解決方案到底是什么，這需要基于企業所處的行業特征、組織特征、人才特征以及盈利能力來具體制定。然而，具體操作上可能有差異，但是目的只有一個：打造團隊的能力。團隊的能力問題得不到解決，安全管理的系統性效果無從談起，更遑論安全文化。

體系不落地，歸根結底是對安全這個事的不認同，導致對流程方法的不認同或者敷衍。

不認同=文化缺失。

所以，先認同吧，認同了，一切都順其自然。

需要解決方案，可私信溝通。