WHAT

2020年接觸的一家佛山國資委的企業，在跟他們的安全總監聊天的過程中他頻頻嘆氣：“老板很不開心。因為每年都在投入，每年都在搞體系審核，但是為何看不到任何改變？”。我當時跟他講了我的安全管理診斷的思路（對標國際最佳實踐找出差距并針對性提出改進計劃）他很認同，后來由于費用的問題這個項目沒有合作。但是這位總監提到的企業老板的疑問卻一直在腦海里。

WHY

其實這位老板的疑問，代表了大多數國內企業負責人的心聲。有的時候企業負責人其實不是不愿意投入，而是投入得不到確定的產出。換句話說，如果投入1000萬就一定能夠實現零事故，那我估計大部分企業負責人都會花這個錢。但實際上所有衡量安全管理結果的指標（零事故、百萬工時損失工作日、百萬公里死亡率等）都是不確定的。不少企業在制定年度目標的時候都是事故率之類的結果性指標，而因為指標的不確定性導致大多數人無感，不能明確的指引各個崗位制定具體的計劃。

因為結果的不確定性，導致安全管理效率是不確定的。

HOW 那有辦法解決這個問題呢？

辦法，就是在不確定性中尋找確定性。

有句名言叫“所有事故都是可以避免”，但它有一個假設條件是：所有風險都得到識別并得到有效的管控（包括人為失誤）。結果不確定，但是過程是可以確定的。

假設某個風險點的管控措施有10條，那么這個符合率的目標設定在90%，那么這個90%就是個確定的指標，而且是可達到的。

假設作業許可的關鍵管控標準是5條，那么作業許可是否按照要求的流程進行可以通過對作業許可的符合率設定目標，而且可達到。

假設所有100%事故都得到匯報、指定的人用指定的方法進行調查、用指定的方法進行分享，那么這個100%指標也是可以設定且達到的。

等等不一而足。通過確定的過程指標來拿不確定的結果指標，才是安全管理要走的路。確定的過程指標才能帶來可見的改變，才能讓投入有明確的產出。

這其實也解釋了為何大多數企業從西方學習了安全管理體系如ISO、開展了國家要求的標準化管理標準卻依然管不好安全的原因。因為學來的都是框架，沒有把框架與自己的業務結合變成自己可測量的指標，所以每年都在做重復性的不確定的工作，而產出也是不確定的。如果希望能夠引入一套方法并扎根在自己的企業，必須把方法轉變成自己的、明確的標準、流程、數據，才可能實現不斷進步。而要實現這個目標，則實際又回到組織、人、管理框架的三角關系，所有的結果都是人來獲得的，組織必須給人賦能。